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Der gesellschaftliche, politische sowie rechtliche Druck zur Transformation von Unternehmen hin zu nachhaltigen Geschäftsmodellen wächst stetig an. Insbesondere die Automobilindustrie steht aufgrund der Luftverschmutzung in Großstädten durch Fahrzeuge im Fokus der öffentlichen Berichterstattung und das nicht erst seit dem Dieselgate im Jahr 2008. Die Automobilindustrie steht allerdings nicht nur vor der Herausforderung, ihre Produkte hin zu grünen Fahrzeugen zu transformieren. Ein weiterer Fokus liegt auf der Produktion und dem Ziel, diese nachhaltig zu gestalten. Circular Economy ist mittlerweile auch in der Automobilindustrie ein wichtiges Thema geworden, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Wie Circular Economy in einem Automobilkonzern inklusive aller Zulieferer insbesondere durch Technologien umsetzbar sein könnte, wurde bis dato nur für einzelne Bereiche der Unternehmen bewertet. Ein ganzheitlicher, theoretischer Digitalisierungsansatz zu Umsetzung der Circular Economy in der Automobilindustrie ist Stand Frühjahr 2022 nicht vorhanden. Diese Studie wurde mit dem Ziel, solch einen ganzheitlichen Digitalisierungsansatz zu entwickeln, durchgeführt. In dieser empirischen qualitativen Studie wurde auf Basis unterschiedlicher theoretischer Ansätze ein ganzheitliches Digitalisierungskonzept erarbeitet und dieses anschließend in Interviews mit Experten aus den Bereichen Automobilindustrie, Circular Economy und Technology vorgestellt und weiterentwickelt. Das abschließende Digitalisierungskonzept zur Umsetzung der Circular Economy bietet einen Überblick von Umsetzungsmöglichkeiten in den unterschiedlichen Bereichen eines Automobilunternehmens. Zudem wird aufgezeigt, wie diese fachlichen Umsetzungsmöglichkeiten durch die Implementierung von digitalen Ansätzen und Technologien verwirklicht werden können.

Soziale Innovationen werden als wichtiges Instrument für eine nachhaltige Transformation erachtet. Soziale Innovationen, wie auch andere Innovationsarten, entstehen in einem Innovationssystem, welches deren aktuellen Stand erklärt und zukünftige Entwicklung beeinflusst. Das Innovationssystem erfasst dabei die Akteure und deren Verbindungen, den politischen, wirtschaftlichen, rechtlichen und soziokulturellen Rahmen sowie eingebrachte Ressourcen wie Finanzen, Bildung, Forschung und Interessensvertretung. Da sich diese Faktoren regional, bundes- und europaweit sowie global unterscheiden können, sind Betrachtungen sinnvoll, die ein konkretes Gebiet wie z. B. ein Bundesland in den Fokus nehmen. In diesem Working Paper wird das Innovationssystem in Sachsen untersucht, um herauszufinden, wie sich das aktuelle Innovationssystem aus der Perspektive von sozialen Innovationen erfassen und darstellen lässt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass vor allem zwei Akteursgruppen, die Sozialwirtschaft und das Sozialunternehmertum, maßgebliche Gestalter sozialer Innovationen in Sachsen sein können. Allerdings sie die aktuellen Gegebenheiten des Innovationssystems, z. B. politische Förderung oder Finanzmittelressourcen, für soziale Innovationen als unterschiedlich für beide Akteursgruppen einzuschätzen. Außerdem ist bei beiden Akteursgruppen eine Vorstellung zu gemeinsamer Bearbeitung sozialer Herausforderung kaum vorhanden bzw. von Vorurteilen und Angst um Ressourcen geprägt. Im Rahmen dieses Working Papers, nach der Aufarbeitung des aktuellen Situation beider Akteursgruppen und der Einbettung im Innovationssystem, wird das Potenzial für kooperative Bearbeitung gesellschaftlicher Problemlagen in Sachsen dargestellt. Außerdem werden primäre Problemlagen des Innovationssystems aus der Sicht der Expertinnen und Experten zur Umsetzung sozialer Innovationen in Sachsen beschrieben. Die Ergebnisse dieser Arbeit basieren dabei auf einer Sekundärdatenanalyse sowie acht Experteninterviews mit Vertreterinnen und Vertretern der ...

Das unternehmerische Risikomanagement hat sich in der Vergangenheit und aktuell insbesondere durch die Coronapandemie stetig weiterentwickelt. In der DACH-Region bestehen neben den jeweiligen lokalen Gesellschaftsrechtsgesetzgebungen, welche sich in Umfang und Inhalt unterscheiden, auch internationale Standards, welche zusammen die Rahmenbedingungen für das Risikomanagement bilden. Teilweise wurden diese Gesetzlichen und sonstigen Anforderungen durch bestimmte Ereignisse eingeführt bzw. überarbeitet. Dies spiegelt sich auch im Umsetzungsstands des unternehmerischen Risikomanagements und dessen System in Organisationen wider. Insbesondere auf den Bilanzskandal des Enron-Konzerns 2002 sowie die Finanzkrise 2008 können Änderungen in der Gesetzgebung zum Risikomanagement zurückgeführt werden, welche von den Unternehmen ebenfalls umgesetzt werden. Aktuell werden die gesetzlichen Anforderungen von allen Unternehmen umgesetzt. In der jüngeren Vergangenheit zeigt sich ein positiver Trend von einem compliance-orientierten zu einem performance-orientierten Risikomanagement. Dies bedeutet, dass immer mehr Unternehmen Risikomanagement auch über die gesetzlichen Anforderungen hinaus betreiben und dies so aktiv zur Unternehmenssteuerung beiträgt. ; Enterprise Risk Management has constantly developed throughout the past and especially due to the current corona health crisis. Besides the respective local corporate laws, which differ by scope and content, there are also international Standards within the DACH-region which provide risk management framework. Enactments and changes concerning these legislative and other requirements can partially be traced back to specific events. This is also reflected in the implementation status of enterprise risk management within organizations. Especially the Enron accounting scandal in 2002 and the financial crisis starting 2008 can be named as background for legislation chances and new enactments. These chances are also considered within enterprise risk management. Currently all organizations meet regulatory requirements. In the recent past, a positive trend shifting from compliance-oriented to performance-oriented risk management can be registered in organizations. This means that the number of companies which use risk management also beyond complying with regulatory requirements and therefore actively for corporate management is growing.

Public enterprises find themselves in increasingly competitive markets, a situation that makes having an entrepreneurial orientation (EO) an urgent need, given that EO is an indispensable driver of performance. Research describes politicians delaying the strategic change of public enterprises when serving as board members, but empirical evidence of the impact of board behavior on EO in public enterprises is lacking. We draw on stakeholder-agency theory (SAT) and resource dependence theory (RDT) and use structural equation modeling (SEM) to investigate survey data collected from 110 German energy suppliers that are majority government owned. Results indicate that board strategy control and board networking do not seem to predict EO on first sight. Closer analysis reveals a board networking–EO relationship depending on ownership structure. Remarkably, we find that it is not the usually suspected local municipal owner who hinders EO in our sample organizations but minority shareholders engaging in board networking activities. The results shed light on the intersection of governance and entrepreneurship with special reference to the fine-grained conceptualization of RDT.

Krisen sind ein Beschleunigungsfaktor für Transformationsprozesse. Je schneller sich die Rahmenbedingungen für die Geschäftstätigkeit wandeln, umso stärker sind Unternehmen herausgefordert, ihr Geschäftsmodell daran anzupassen und zukunftsfähig zu gestalten. Die Corona-Pandemie 2020 und die wirtschaftspolitischen Gegenmaßnahmen der ersten und zweiten Welle haben dieses Potenzial in KMU geweckt. Unternehmen mussten sich mit kurzfristigen und kaum prognostizierbaren Änderungen der institutionellen Rahmenbedingungen auseinandersetzen und nach Lösungen für ihre betriebliche Zukunft suchen. Wie ein Brennglas hat die Pandemie so dazu beigetragen, Change-Prozesse in Unternehmen anzustoßen, digitale Geschäftsmodelle zu fördern und Netzwerkbildung anzuregen. Dieser Beitrag analysiert aus ordnungsökonomischer Perspektive die Herausforderungen für KMU anhand von Investitionssicherheit, Kundenkreisen und Betriebsstilllegung und stellt die betrieblichen Lösungsstrategien aus Perspektive des Change-Managements in den Feldern New Work, Digitalisierung, Innovation und Netzwerke dar. Abschließend werden Impulse für eine politische Begleitung dieses ökonomischen Transformationsprozesses gegeben.

Die EU-Klimapolitik gilt als eines der Kernthemen der EU-Politik und umfasst neben anderen Klimaschutzmaßnahmen das Emissionshandelssystem zur Verringerung der Treibhausgasemissionen in Europa. Aktuell steht das im Jahr 2005 gestartete System am Ende der dritten und vor dem Beginn der vorerst letzten festgeschriebenen Handelsperiode. Aus diesem Grund rückt die tatsächliche Wirksamkeit des Instrumentes in den Fokus. Wie wirkt sich das Europäische Emissionshandelssystem auf Unternehmen mit Anlagenstandort in Deutschland aus? Wie beurteilen deutsche Unternehmen die bisherige Umsetzung und welche Möglichkeiten sehen Sie zur Verbesserung des europäischen Emissionshandels? Der vorliegende Beitrag liefert Antworten.

Für die Messung der Zielerreichung werden eine Vielzahl an unterschiedlichen Beschaffungskennzahlen verwendet. Die unterschiedlichen Messmethoden sowie die dazugehörigen Instrumente passen sich dabei an die jeweilige Beschaffungspolitik an. Jedoch unterliegt die Beschaffungspolitik einem stetigen Wandel. Mit steigendem Reifegrad der Beschaffungspolitik ändert sich auch der Fokus von Messmethoden und Instrumenten. Stehen im ersten Reifegrad der Beschaffungspolitik noch die Kosten von einzelnen Beschaffungsobjekten im Mittelpunkt der Betrachtung, erweitert sich der Fokus beim zweiten Reifegrad bereits auf die Gesamtkosten. Die nächste Evolutionsstufe bildet der dritte Reifegrad, also die wertorientierte Beschaffungspolitik. Dabei werden nicht mehr nur die Kosten betrachtet, sondern auch der Nutzen, der dabei entsteht. Die Differenz zwischen Kosten und Nutzen ist vereinfacht ausgedrückt der Wertbeitrag, der durch die Beschaffung generiert wird. Um diesen Wertbeitrag zu messen, gibt es sowohl in der Literatur als auch in der Praxis zahlreiche Einzelkennzahlen, aber keine Spitzenkennzahl, die auch einen Vergleich mit den Mitbewerbern zulässt. Der Procurement-Value-Added (PVA) bietet dabei einen Lösungsansatz und versucht durch öffentlich zugängliche Daten einerseits den wertorientierten Beschaffungserfolg objektiv darzustellen und andererseits ein einfaches Benchmarking zu ermöglichen. In dieser Arbeit wird der PVA-Ansatz systematisch analysiert und mit anderen wertorientierten Beschaffungskennzahlen verglichen. Dadurch soll festgestellt werden, ob der PVA-Ansatz das Potenzial hat in der Praxis angewendet werden zu können. ; To measure achieving objectives a multitude of performance indicators are being used. These methods of measuring and their instruments adapt to the procurement processes. However, procurement policies change constantly. Depending on the degree of maturity of procurement policies the focus of measuring methods and their tools is adapting continuously. During the first degree of maturity the costs of individual objects is at the centre of attention, whereas during the second degree of maturity the focus shifts towards the total costs. The third level of maturity is value-oriented procurement. This means that one does not only look at the costs, but also at the benefits that are generated by a purchase. The difference between costs and benefits is, simply put, the economic value added of the procurement. To measure this, there are various performance indicators, but none that allow comparisons with competitors. The Procurement-Value-Added (PVA) offers a solution to the conundrum by trying to show the economic value added through activities of procurement objectively using publicly available data on the one hand and by enabling a simple benchmarking on the other hand. In this paper the PVA-approach is analysed systematically and compared to other value-oriented performance indicators. This shall help decide whether the PVA-approach has the potential to be used in daily practice or not.

During the COVID-19 pandemic, comprehensive, accurate, and timely digital contact tracing serves as a decisive measure in curbing viral transmission. Such a strategy integrates corporate innovation, government decision-making, citizen participation, and community coordination with big data analytics. This article explores how key stakeholders in an open innovation ecosystem interact within the digital context to overcome challenges to public health and socio-economic welfare imposed by the pandemic. To enhance the digital contact tracing effectiveness, communities are deployed to moderate the interactions between government, enterprises and citizens. As an example, we study the community-based digital contact tracing in Wuhan, a representative case of China's 'virus exceptionalism' in COVID-19 mitigation. We discuss the effectiveness of this strategy and raise critical ethical concerns regarding decision-making in R&D management.

Die "Digitale Transformation" wird von Wirtschaft, Verbänden und Politik seit Jahren als die zentrale Herausforderung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und damit der gesamten deutschen Volkswirtschaft diskutiert. Neuere Studien zeigen, dass die Digitalisierung mittlerweile im deutschen Mittelstand angekommen ist, nicht nur als Teil der Strategie, sondern auch in der betrieblichen Praxis. Die Unternehmen sehen in der Digitalisierung überwiegend ein großes Potenzial, Ihre Marktanteile und damit ihren langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und weiter auszubauen. Wo aber stehen die deutschen KMU Logistikdienstleister und vor allem wie gehen sie die digitale Transformation an? Ist ihre Vorgehensweise in erster Linie von einem fremdgesteuerten Aktionismus geprägt oder wird der Entwicklungsprozess durch eine systematische und strategieorientierte Reifegradentwicklung ganzheitlich geführt und unterstützt? Im Ergebnis dieser Studie können wir feststellen: Die Digitalisierung steht bei den Logistikdienstleistern nicht nur ganz oben auf der Agenda. Die Unter-nehmen arbeiten auch intensiv daran, ihre Prozesse, Produkte und Dienstleistungen durch den Einsatz von digitalen Technologien zu verbessern. Im Detail zeigen sich allerdings bei der Mehrheit der Unternehmen klare Handlungsbedarfe in der systematischen, ganzheitlichen und strategieorientierten Vorgehensweise. Signifikante Unterschiede in der Schwerpunktsetzung der Digitalisierungsaktivitäten zwischen Transport und Logistik sind - von wenigen Ausnahmen abgesehen - nicht zu erkennen.

Crises like the COVID-19 pandemic affect firms' innovation management and decision making. On the downside, crises lead to detriments like budget constraints, to which firms often respond by reducing their innovation activities. On the upside, crises are opportunities, where some firms exploiting changing market requirements and necessities excel. No matter in which direction, decision makers must react quickly but often rely on ad-hoc decisions or even gut feeling when drafting their crisis response strategies. Through a series of distinct cases, we demonstrate that innovation management may fill this void through patent analytics. Drawing on biochemical expertise, we particularly describe the functions and effects of COVID-19. To counter downside detriments, firms may circumvent budget constraints by discerning patents that can be (1) monetized, for example via sales or licensing deals, or (2) abandoned to achieve cost-savings, allowing firms to maintain their innovation activities. To realize upside opportunities, firms and governments may use patent analytics to detect key biotechnology firms that are likely to successfully develop treatments and vaccinations against pandemics like COVID-19. Promulgated U.S. interest in relocating foreign firms to the United States is not without technological and commercial reasoning. Herein, the insights of this study contribute to a better understanding of the use of patent information, such as smart patent indicators, harmonized patent data, novel annuity fee measures, and hand-collected datasets of COVID-19 and related antibodies' patents to the management of innovation in times of crisis.