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Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschäftsorientiertes Prinzip, sagt Elisabeth Girg von der Deutschen Bank. "Wir wollen schlichtweg die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rücksicht auf äußere Faktoren. " Dies widerspricht einigen sozialromantischen Ansätzen, die die Diversity Management Themenstellung zeitweise und bei verschiedenen Gelegenheiten umranken. Es jubeln die Personaler wieder über ein US-trendiges Thema (getreu dem Motto: "Management by the last book read"), an dem die Englischkenntnisse wieder erneuert werden können, dessen Relevanz in Europa, mehr noch in Deutschland bei weitem noch nicht erkannt wurde. Die Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten jubeln, meistens jedenfalls, obwohl die wahre Absicht (noch) nicht begriffen wurde. Diversity wird zum Zauberwort, und weil dies so ist, lässt man immer das dazugehörige Wort "Management" gleich ganz weg. Die Gewerkschaften wittern argwöhnisch ein Thema, welches direkt in ihre Belange und damit Geltungsbereiche und Sehnsüchte zielt und den Anschein erweckt, als wäre die Personalvertretung eines Unternehmens nicht mehr nötig, weil die ökonomischen, vor allem aber die demografischen Zwänge dies inzwischen den Unternehmen selbst in die Hand und in den Fokus geben. Die Unternehmen sind die Interessenvertreter der Angestellten? Dies mag teils heiter anmuten, spricht aber der Realität aus der Seele: Denn es herrscht Mangel und Überfluss gleichermaßen: Mangel an Spezialisten und Arbeitskräften, die mehrsprachig, multitaskingfähig wie Frauen, interkulturell wie Daniel Cohn Bendit, dabei beharrlich wie Mahatma (indisch für: der Heilige) Gandhi und "metrosexuell" wie David Beckham sind und gleichzeitig ein Überfluss an solchen, die all dies nicht sind. Schätzungsweise betrifft dies 99 % der Bürger eines jeden Landes. Ein Beispiel in der Personalauswahl zeigte: Es wurden auf Stellenanzeigen hin an österreichische Firmen gleichwertige Bewerbungen verschickt, die sich ausschließlich im Hinblick auf das Geschlecht der fiktiven Bewerber und die Geschlechtsrollenorientierung der sich bewerbenden Frauen unterschieden. Die - unterschiedliche - Anzahl von Einladungen zu Vorstellungsgesprächen zeigt, dass "traditionelle Geschlechternormen" für die Chancen auf dem Arbeitsmarkt noch immer bedeutsam sind.Und bei all dem stellt sich die Frage, wie unterschiedlich darf, kann, soll und muss eine Belegschaft sein? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet ein Unternehmen? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Belegschaft, verkraftet eine Abteilung oder ein Team von 10 Mitarbeitern? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Gesellschaft? Und vor allem: Wie viel Unterschiedlichkeit braucht ein Unternehmen um langfristig zu überleben? Diese Studie soll einen Beitrag leisten, die Notwendigkeit der Einführung von Diversity Management mehr in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Sie will einen Beitrag zur Vergleichbarkeit von Unternehmen leisten, um die Fortschritte bei der Einführung des Diversity Management, aber auch die Probleme und Fallstricke zu benennen. Sie soll einige Lösungsansätze für Problemstellungen bei der Einführung des Diversity Management aufzeigen und sich gleichzeitig aber sehr kritisch mit der bisherigen Rolle und dem Status Quo des Diversity Management auseinandersetzen.

Intro -- Geleitwort -- Vorwort und Dank -- Autorinnen und Autoren -- Über das IAP Institut für Angewandte Psychologie -- Inhaltsverzeichnis -- Kapitel-1 -- (Wie) Lässt sich Vielfalt führen? -- Kapitel-2 -- Zukunft der Führung bedeutet Vielfalt führen -- 2.1 Zukunft der Führung -- 2.2 Diversity - ein Führungsthema -- 2.2.1 Der moralische Ansatz (»fairness approach«) -- 2.2.2 Der Zugangsansatz (»access and legitimacy approach«) -- 2.2.3 Der integrative Ansatz (»learning and effectiveness approach«) -- 2.3 Unterschiedliche Menschen führen -- 2.3.1 Frauen und Männer führen -- 2.3.2 Verschiedene Altersgruppen und Generationen führen -- 2.3.3 Interkulturelle Führung -- 2.4 Vom Fairness Case zum Business Case -- Literatur -- Kapitel-3 -- Vielfalt in der Führung -- Kapitel-4 -- Das IAP führen heißt Vielfalt führen -- 4.1 Das IAP Institut für Angewandte Psychologie -- 4.2 Auf dem Weg in die ZHAW -- 4.3 Die Vielfalt der Veränderung als Chance -- 4.3.1 Die Aufbauorganisation: Strategie- und Strukturentwicklung -- 4.3.2 Die inhaltliche Profilierung als Hochschulinstitut -- 4.3.3 Die Institutsführung: technisch und betriebswirtschaftlich -- 4.3.4 Die Positionierung im Markt und strategische Marktbearbeitung -- 4.3.5 Die Vielfalt der Personalführung und der Generationswechsel -- 4.3.6 Das Qualitätsmanagement -- 4.3.7 Die Internationalisierung -- 4.3.8 Der Umzug auf einen neuen Hochschulcampus -- 4.3.9 Ausblick: IAP goes digital -- 4.4 Lessons learned und weitergehende Empfehlungen -- 4.4.1 Reflexion aus Sicht der Stabsstelle Administration -- 4.4.2 Aus Sicht der strategischen Marktbearbeitung -- 4.4.3 Aus Sicht der IAP-Leitung -- Literatur -- Kapitel-5 -- Durch Einheitlichkeit Vielfalt handhabbar machen - Nur gemeinsam entsteht ein langlebiges Haus -- 5.1 Einleitung -- 5.2 Der Bauprozess in der Schweiz - Ein kurzer Überblick.

Teil I: Definition und Messung kultureller Intelligenz -- Kap. 1: Interkulturelle Kompetenz Tiefgreifender Hintergrund der interkulturellen Effektivität -- Kap. 2: Konzeptualisierung kultureller Intelligenz; Geschichte der Entwicklung des CQ-Konstrukts -- Kap.3: Messung kultureller Intelligenz; Vergleich zweier CQ-Messungen sowie anderer zeitgenössischer Messungen interkultureller Kompetenz (Effektivität) -- Teil II: Antezedenzien der Ergebnisse kultureller Intelligenz -- Kap. 5: Ergebnisse kultureller Intelligenz; Überblick über theoretische und empirische Arbeiten -- Kap. 6: Kulturelle Intelligenz als Ergebnis Kap. 4: Antezedenzien kultureller Intelligenz; Überblick über theoretische und empirische Arbeiten -- Kap. 5: Ergebnisse kultureller Intelligenz; Überblick über theoretische und empirische Arbeiten -- Kap. 6: Kulturelle Intelligenz als Vermittler oder Moderator -- Teil II: Implikationen, Probleme und Möglichkeiten -- Kap. 7: Probleme und Kontroversen im Zusammenhang mit kultureller Intelligenz; Überblick über Kritiken an dem Konstrukt sowie über verschiedene Ansätze -- Kap. 8: Der Weg in die Zukunft -- Kap. 9: Fazit. .

"Durch die Globalisierung scheint die Welt kleiner geworden zu sein. Kulturelle Überschneidungen sind an der Tagesordnung. An die Stelle des früher vorherrschenden einseitigen Bildes der männlichen, heimisch-weißen Zusammensetzung der Belegschaft tritt nun immer öfter die Realität in Form der Herausforderung, eine ""bunte Vielfalt"" von Menschen am Arbeitsplatz, ob am Heimatstandort oder in einer ausländischen Niederlassung, zu berücksichtigen. Diese veränderte Arbeitsumwelt erfordert für alle Betroffenen ein Umdenken im operativen sowie im strategischen Bereich eines globalen Unternehmens. Denn vertraute Gewohnheiten und Arbeitsabläufe passen plötzlich nicht mehr zu den Rahmenbedingungen der neuen Umgebung. Die kulturellen Unterschiede sind nicht als Hemmnisse anzusehen, vielmehr bietet sich hier die Möglichkeit den eigenen Horizont zu erweitern und neue Sichtweisen für das Handeln des Anderen zu erkennen und für die weitere Entwicklung zu nutzen. Die Entscheidung ins ""globale Geschäft"" einzusteigen, birgt oft mehr Risiken als man auf den ersten Blick erkennen mag. Nicht nur die harten Fakten in Form von Zahlen sind zu berücksichtigen, auch die kulturellen Unterschiede haben einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die dies verkennen, werden über kurz oder lang auf dem internationalen Parkett nicht bestehen. Die Risiken globaler Unternehmungen werden in Deutschland am Fall Siemens deutlich. In Deutschland aufgedeckte Verfehlungen bekommen schnell einen globalen Charakter, wenn es sich, wie bei Siemens, um Firmen handelt, die an einer amerikanischen Börse notiert sind. Das immer turbulenter werdende "globale Spielfeld" der Unternehmen bedarf einerseits Freiräume, damit flexibel auf sich wandelnde Anforderungen und Gegebenheiten reagiert werden kann, andererseits sind standardisierte Abläufe zur Sicherstellung der geeigneten Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Die Nutzung eines anpassungsfähigen interkulturellen Managements kann das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen und somit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Den Wunsch nach einem standardisierten Prozess, der sämtliche Gegebenheiten des interkulturellen Managements abdeckt, wird wohl unerfüllt bleiben. Jedoch können mit dem Aufbau einer flexiblen Besetzungsstrategie im Bereich des Personalmanagements enorme Vorteile erzielt werden, wenn auch mit hohen Kosten und mit einem nicht zu unterschätzendem Betreuungsaufwand.Die Studie stellt einen vereinfachten Leitfaden dar, wie im Fall der Auswahl einer geeigneten Besetzungsstrategie und die Bestimmung der Nationalität der Führungskräfte, ausgehend von Deutschland, am Beispiel USA, Kanada, Mexiko, Panama und Chile vorzugehen ist."

Intro -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 2 Dominanzverhältnisse als Ausgangs- und Ansatzpunkt -- 2.1 Von Majoritäten und Minoritäten -- 2.1.1 Der Diversity-Diskurs -- 2.1.2 Soziologische Klassiker -- 2.1.3 Der Token-Status und dessen Effekte -- 2.1.4 Das Konzept der Gendered Organizations -- 2.2 Antidiskriminierungsrechtliche Regelungen als Dominierungsverbote -- 2.2.1 Differenzierungs- oder/und Dominierungsverbote? -- 2.2.2 Unmittelbare und mittelbare Diskriminierung -- 3 Jede(r) in eine Schublade? -- 3.1 Vorbemerkungen -- 3.2 Soziale Kategorien, Stereotype, Vorurteile, Diskriminierungen -- 3.3 Intersektionalität oder: Die Verschränkung von Kategorien -- 3.4 Gegebene Unterschiede oder gemachte Unterscheidungen? -- 3.4.1 Zur Praxisrelevanz dieser Frage -- 3.4.2 (Un-)Doing Gender zwischen Differenz und (De-)Konstruktion -- 3.4.3 Zum (Un-)Doing von weiteren Diversity-Dimensionen -- 3.5 "The Paradox of Diversity": Zum Nutzen von Schubladen -- 4 Vielfältige Wettbewerbsvorteile -- 4.1 Was genau kann Wettbewerbsvorteile bewirken? -- 4.2 Welche Wettbewerbsvorteile im Einzelnen? -- 4.3 Wettbewerbsvorteile versus Antidiskriminierung? -- 5 Gender-bezogene Management-Konzepte -- 5.1 Vorbemerkungen -- 5.2 Ausgewählte ältere Ansätze und Aktivitäten -- 5.3 Frauenförderung oder -politik und deren Zukünfte -- 5.4 Gender Mainstreaming und dessen Zukünfte -- 5.4.1 Warum Zukünfte? -- 5.4.2 Was wird unter Gender Mainstreaming verstanden? -- 5.4.3 Gründe für die Realisierung von Gender Mainstreaming -- 5.4.4 Aktuelle Herausforderungen -- 5.4.5 Zwischenbilanz: Hat Gender Mainstreaming ausgedient? -- 5.4.6 Gestaltung der Personalpolitik nach dem Prinzip des Gender Mainstreaming -- 6 Diversity-bezogene Management-Konzepte -- 6.1 Entstehungshintergrund -- 6.2 Diversity als Begriff und Konstrukt -- 6.3 Diversity Management als Konzept.

Cover -- Urheberrechtsinfo -- Titel -- Impressum -- Widmung -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Wozu ein neues Buch zu interkulturellem Management? -- 2 Was ist Kultur und wozu brauchen wir sie? -- 3 Kulturdimensionen und der globale Süden -- 3.1 Sprache und Kultur -- 3.2 Religion und Kultur -- 3.3 Exkurs: Ex Oriente Lux - Der Islam zwischen Mystik und Ablehnung -- 3.4 Tradition und Kultur -- 3.5 Identität und Herkunft -- 3.6 Migration und Kultur -- 3.7 Die Bedeutung von Heimat -- 3.8 Bildung und Arbeit -- 3.9 Relevante Rituale -- 4 Interkulturelles Management im 21. Jahrhundert: Grundlagen und Konzepte -- 4.1 Interkulturelle Kompetenz -- 4.2 Neuere Forschung zur Interkulturalität und ihre Relevanz für das Management -- 4.2.1 Fuzzy Cultures -- 4.2.2 Konstruktiv-positive Interkulturalität -- 4.2.3 Der kreativ-reflektierte Ansatz -- 4.2.4 Assimilation? Integration? Marginalisierung? Akkulturationsstrategien nach Berry -- 4.3 Ausgewählte Kulturkonzepte -- 4.3.1 Third Culture Kid (TCK) -- 4.3.2 Bikulturalität -- 4.3.3 Transkulturalität -- 5 Intelligent führen - Interkulturalität nutzen -- 5.1 Interkulturalität und Gefühle -- 5.2 Gefühle und Verhalten bei der Begegnung mit dem »Fremden« -- 5.3 Kulturschock auf beiden Seiten -- 5.4 Widersprüchliche Gefühle -- 5.5 Kulturelle Disharmonie als Chance -- 5.6 Humor und Kultur -- 6 Ko-kreatives interkulturelles Management gestalten - aber wie? -- 6.1 Auf der Ebene der Organisation -- 6.2 Auf der Ebene der Person -- 6.2.1 Ambiguitätstoleranz - bitte was? -- 6.2.2 Interkulturelle Persönlichkeitsentwicklung -- 6.2.3 Perspektivwechsel -- 7 Fazit -- 8 Handlungsorientierter Methodenkoffer -- 8.1 Klarheit durch Focusing -- 8.2 Das innere Team -- 8.3 Sensitive Recording Device -- 8.4 Aus-Mustern -- 8.5 Teamentwicklung mit GFK -- 8.6 Systemische Planung -- 9 Literaturverzeichnis -- Die Autorin.

Arbeitsteilige Gesellschaften setzen auf gelingende Kooperation und Teamarbeit. Dem Anspruch steht jedoch auch in sozialen Diensten allzu oft ein ernüchternder Arbeitsalltag gegenüber. Dieses Lehrbuch stellt im ersten Teil arbeits-, organisations- und sozialpsychologische Grundlagen von Kooperation und Teamarbeit vor. Der Spezifik sozialer Dienstleistungen als Emotions- und Interaktionsarbeit wird dabei ein besonderer Stellenwert gegeben. Der zweite Teil behandelt Methoden zur Verbesserung von Kooperation und Teamarbeit und geht auf Praxisfragen gelingender Kooperation ein. Das Buch bietet Praxisbeispiele, Fragen zur Selbstüberprüfung und weiterführende Literaturhinweise. Biographische Informationen Prof. Dr. Hans-Jürgen Balz ist Dozent für Psychologie an der Evangelischen Fachhochschule Rheinland-Westfalen-Lippe in Bochum. Prof. Dr. Erika Spieß ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Organisations- und Wirtschaftspsychologie der LMU München.

Intro -- Titelseite -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Einleitung: Wie man durch kulturelle Unterschiede navigiert, und die Weisheit von Frau Chen -- Unsichtbare Grenzen teilen unsere Welt -- Es reicht nicht aus, offen für individuelle Unterschiede zu sein -- Acht Skalen, mit denen sich die Kulturen der Welt kartografieren lassen -- Wie Sie mit der Culture Map arbeiten -- Wie ist mein Land zu seiner Platzierung gekommen? -- Die entscheidende Perspektive: Kulturelle Relativität -- Wenn die kulturellen Unterschiede in uns selbst liegen -- Schmecken Sie das Wasser, in dem Sie schwimmen -- 1. Auf die Luft hören - Interkulturelle Kommunikation -- Zusammenspiel von Sprache und Geschichte -- Was macht einen guten Kommunikator aus? -- Alles ist relativ -- Strategien für die Zusammenarbeit mit Personen aus kontextreicheren Kulturen -- Strategien für die Zusammenarbeit mit Personen aus kontextärmeren Kulturen -- Strategien für eine multikulturelle Zusammenarbeit -- Wann sollten Sie etwas schriftlich festhalten? -- 2. Die vielen Gesichter der Höflichkeit - Leistung beurteilen und negatives Feedback geben -- Offene Worte: Ein Geschenk oder ein Schlag ins Gesicht? -- Verstärkung, Understatement und die Kunst der Übersetzung -- A) Kontextarm + Direktes negatives Feedback -- B) Kontextreich + Direktes negatives Feedback -- C) Kontextarm + Indirektes negatives Feedback -- D) Kontextreich + Indirektes negatives Feedback -- Was heißt höflich sein? -- 3. Warum versus Wie - Die Kunst, in einer multikulturellen Welt zu überzeugen -- Zwei Denkstile: Von Prinzipien ausgehend versus von der Anwendung ausgehend -- Die Position der Länder auf der Skala des Überzeugens -- Wenn sich Philosophie und Wirtschaft begegnen -- Strategien für interkulturelles Überzeugen -- Ganzheitliches Denken: Der asiatische Ansatz beim Überzeugen -- So steigern Sie Ihre Effektivität.

Im erziehungs- und sozialwissenschaftlichen Diskurs werden die Begriffe 'Heterogenität' und 'Diversität' als Plastikworte für Verschiedenheiten aller Art eingesetzt. Die Verwischung der Kategorien erscheint modern und fortschrittlich: Frauen- und Geschlechterforschung war gestern – heute ist 'Diversität' oder 'Heterogenität' angesagt, und da scheint ja Geschlecht 'mit drin' zu sein. Die AutorInnen setzen sich kritisch und zeitgemäß mit den aktuellen Tendenzen auseinander

Dieses Buch ist ein fundamentaler Beitrag für die Grundlagenforschung sowie die Anwendungsorientierung im Diversity Management. Ausgehend vom klassischen Diversity-Ansatz wird ein Befähigungsansatz für den Management- und Organisationsbereich entwickelt, der über eine plurale Managementtheorie den üblichen Diversity-Diskurs verlässt. Der neue, ganzheitliche Capability-Ansatz der Autorin, der innovativ diverse Ideen und Theorien integriert, postuliert eine differenzierte Förderung, die Entwicklung einer Befähigungskultur und strukturelle Verbesserungen, die Entfremdung und Diskriminierung wirklich aufheben und ist insbesondere für Handlungszusammenhänge in der Praxis konzipiert. Der Inhalt Unternehmensmitwelt im Umbruch - Relevanz von Diversity Management Discriminamus - wir trennen Gerechtigkeit als Chance der Befähigung und Verwirklichung Diversity als Determinante im Capability Approach Capabilities als gelingendes Management Die Zielgruppen Dozierende und Studierende der Wirtschaftswissenschaften, der Sozialwissenschaften mit den Schwerpunkten Management, Befähigungskontexte, Unternehmensethik Fach- und Führungskräfte in Unternehmen, HR-Manager, Politiker Die Autorin Dr. Feriha Özdemir lehrt und forscht am Lehrstuhl für Innovations- und Kompetenzmanagement an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Siegen. Sie ist CEO & Managing Director einer Firma, die sich mit ganzheitlichen Mobilitätskonzepten beschäftigt, und Reviewerin in der wissenschaftlichen Community

Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement Gesundheitsmanagement ist zur Führungsaufgabe geworden. Es besteht einerseits Handlungsbedarf durch veränderte Arbeitsmodelle und Kommunikationsmöglichkeiten sowie steigende Krankheitskosten, andererseits sind auch gesetzliche Bestimmungen für das Gesundheitsmanagement in Organisationen zu beachten. Ganzheitlicher Entwicklungsprozess Der Leitfaden behandelt das betriebliche/behördliche Gesundheitsmanagement als ganzheitlichen Entwicklungsprozess für Organisationen. Dabei ist das Wechselspiel zwischen persönlichem Gesundheitsverhalten und gesundheitsförderlichen Arbeitsprozessen und Strukturen entscheidend. Führungskultur und Führungsverständnis Die Autorin stellt die Zusammenhänge anschaulich dar. Dabei geht es um das Zusammenspiel von Organisations- und Gesundheitswissen, um persönliche Leistungsfähigkeit und die Leistungsfähigkeit von Organisationen sowie um die Erfüllung rechtlicher Anforderungen. Handlungsfelder für Führungskräfte Zur Bewältigung dieser Aufgaben ist Gesundheitswissen erforderlich. Deshalb wird der Begriff der Gesundheit näher erläutert. Zu den Aufgabengebieten von Führungskräften gehören z.B. die Themen Stress und Stressbewältigung, Umgang mit älteren Mitarbeitern, psychische Auffälligkeiten, Burnout und Mobbing. Weitere Kapitel befassen sich mit "Führungskompetenz und Gesundheit" und dem "Gesundheitscoaching". Checklisten für die Praxis Nützliche Checklisten unterstützen die Führungskräfte bei der gesundheitsgerechten Mitarbeiterführung im Alltag.