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Die deutsche TV-Produktionsbranche stellt einen wichtigen Teil des Fernsehmarktes dar, in dem Unternehmen in erster Linie über neue Produkte miteinander konkurrieren. Der Autor untersucht, wie sich dieser Innovationswettbewerb vollzieht und wie seine Entwicklung erklärt werden kann. Das Marktumfeld wird dabei als Teil des sektoralen Innovationssystems der Fernsehproduktion ebenso analysiert wie Produktionsprozesse und Wettbewerbsstrategien der Unternehmen, insbesondere im Hinblick auf das Innovationsmanagement und den Zeitwettbewerb bei der Einführung neuer Sendungen. Abschließend wird empirisch untersucht, wie sich die Innovationstätigkeit deutscher Produktionsunternehmen zwischen 1992 und 2007 entwickelt hat. Damit ist es erstmals möglich, den Einfluss verschiedener Organisationstypen (Unternehmensgröße, vertikale Integration mit Programmveranstaltern) auf den Markterfolg einzuschätzen und Muster zu identifizieren, die dem Innovationswettbewerb zugrunde liegen und auch zukünftig prägen.

Die 30 dominierenden Meinungsmacher in der deutschen Medienlandschaft werden von Kolleginnen und Kollegen aus dem Medienjournalismus porträtiert: von Stefan Aust und Henryk M. Broder, über Maybrit Illner und Claus Kleber bis zu Herbert Markwort und Frank Schirrmacher sind die wichtigsten "publizistischen Wortführer" hier vertreten. Man erfährt viel über deren Stärken und Schwächen und natürlich deren Eitelkeiten - aber man erfährt auch, mit wie viel Herzblut die meisten der Elitepublizisten ihrem Beruf begegnen. Alle Porträts sind mit einem biografischen Steckbrief versehen. Sehr lesenswert. (2)

Das Buch untersucht die Struktur und die Entwicklung der deutschen XR-Branche. Wo sitzen die VR-, AR- und MR-produzierenden Unternehmen und weshalb? Was stellen sie her und für wen? Wo sehen sie die Potenziale und die Hürden von XR, auch im Zeichen von Corona? Das Buch führt die Erkenntnisse aus der ersten bundesweiten, repräsentativen Erhebung zu diesem Thema aus dem Jahr 2020 mit Vorstudien zusammen und analysiert sie unter dem Blickwinkel der Clustertheorie bzw. Agglomerationsforschung. Zusätzlich wird die Akzeptanz dieser neuen Technologien durch Nutzer (Endanwender und Unternehmen) betrachtet: Fallstudien zur Übernahme von XR in Firmen und eine Befragung zur VR-Nutzung von Privatpersonen ergänzen das Buch um die Anwenderperspektive.

Das Management von (technologischen) Innovationen ist für Medienunternehmen immer wichtiger geworden. Dennoch werden technologiegetriebene Medieninnovationen, die große Potenziale zur nachhaltigen Differenzierung vom Wettbewerb bieten, oft nicht frühzeitig genutzt. Um die Fallstricke bei der Einführung solcher Innovationen zu analysieren, wurden zwischen Februar und April 2019 in Fallstudien fünf deutsche Medienunternehmen untersucht, die die gleiche emergente Technologie (Cross Reality (=XR), die Virtual, Mixed und Augmented Reality-Technologien umfasst) eingeführt haben. XR ist dazu besonders geeignet, da sie sich in der deutschen Medienbranche noch in einer frühen Phase auf der Adoptionskurve befindet und sowohl technologische als auch inhaltliche Herausforderungen aufweist. Als besonders wichtig haben sich mehrere Einflussfaktoren, wie die Unterstützung durch das Top-Management, die Existenz eines Innovationstreibers, die Zusammenarbeit mit der internen IT und der Aufbau von nachhaltigem Know-how in den Unternehmen erwiesen. Während die Medienunternehmen insbesondere von der hohen Motivation des Innovationstreibers der Projekte profitierten, war festzustellen, dass mangelnde Integration in größere Innovationsinitiativen (die auch auf die Nutzung des vorhandenen Know-hows und die Schaffung von Kompetenzen für die zukünftige Nutzung abzielen) und begrenzte interne IT-Ressourcen eine rasche Einführung behindert haben. In den untersuchten Medienunternehmen lag der Fokus der redaktionellen Mitarbeiter vor allem auf den inhaltlichen Aspekten und weniger auf dem Aufbau technologischen Fachwissens.

Im Zuge der Digitalisierung hat der Trend zur Ökonomisierung eine neue Dynamik entwickelt, die auch journalistische Gründer*innen betrifft. In Beratungs- und Weiterbildungsangeboten kommen sie insbesondere mit zwei prominenten Innovationsmethoden in Kontakt: Lean Startup und Design Thinking. Mithilfe des Method Engineering illustriert dieser Beitrag, wie und wo in beiden Methoden ökonomische Prinzipien greifen, die für die journalistischen Gründer*innen bedeuten können, dass sie ihre Produkte oder Dienstleistungen weniger in Richtung eines gesellschaftsrelevanten Journalismus entwickeln, sondern stärker in Richtung einer kommerzialisierten Variante. Im Anschluss an die Strukturanalyse und Methodenkritik wird eine reflexive Einbettung beider Methoden skizziert, um journalistische Gründer*innen bei der Entwicklung gesellschaftsrelevanter Journalismusprojekte zu unterstützen.

Der Beitrag untersucht, wie Fernsehschaffende in Deutschland gegenwärtig 'Qualitätsserien' und damit verknüpft Innovationen aushandeln. Zunächst stehen Diskurse zu Produktinnovationen im Vordergrund: Die Produzierenden erkunden Qualität und Innovation in Fernsehserien und ihrer Narration. Der zweite Teil fokussiert sich auf Diskurse zu Prozessinnovationen: Welche Entwicklungs- und Produktionsweisen stellen aus Sicht der Fernsehschaffenden Innovationen dar und ermöglichen das Entstehen von Innovation und Qualität? Zentrale Grundlage sind 13 Expert*inneninterviews mit Drehbuchautor*innen, Redakteur*innen, Produzent*innen und Regisseuren im Untersuchungszeitraum 2016 bis 2019. Die Analyse greift auf zwei theoretische Rahmungen zurück: Einerseits ist Boris Groys kulturphilosophisches Modell eine fruchtbare Grundlage, um künstlerisch-kulturelle Dimensionen der Produktinnovation zu berücksichtigen. Andererseits wird das Modell der Projektnetzwerke herangezogen, um die Diskurse zu der netzwerkförmigen, historisch gewachsenen Zusammenarbeit und zu möglichen Prozessinnovationen einzuordnen.

Die deutschen Zeitungsverlage befinden sich in einer Umbruchsituation: Die ZeitungsleserInnen altern kontinuierlich und sterben auf Sicht aus. Schwindende LeserInnenzahlen und fortschreitende Digitalisierung korrelieren unmittelbar mit den Anzeigenpreisen und sorgen entsprechend für geringere Erlöse. Junge LeserInnen sind nur bedingt für das Medium Zeitung (analog und/oder digital) zu begeistern und tun sich schwer mit den angebotenen Preisen und/oder Abo-Modellen. Eine langfristig stabile, neue Erlösquelle muss gefunden werden, und dabei könnten KundInnenclubs, unter bestimmten Bedingungen, eine Lösung darstellen. Angesichts anhaltend schwindender Anzeigenerlöse, müssen Vertriebseinnahmen in Print und Online das entstehende Erlös-Delta der Verlage ausgleichen. Die Nachfrage nach Online-Angeboten wächst beständig, ergo setzen Verlage auf digitale Produkte, deren Erlöse aber bei weitem nicht die anfallenden Produktionskosten decken. Ferner soll das Abonnement für LeserInnen attraktiv gehalten bzw. gemacht werden. Mit steigender wirtschaftlicher Bedeutung des Abos und der dahinterstehenden AbnehmerInnen stehen die Verlage vor drei großen Herausforderungen: Erstens neue AbonnentInnen zu gewinnen, zweitens den bestehenden AbonnentInnenstamm langfristig zu halten und drittens die Kündiger-Rate ("Churn Rate") zu minimieren. Es soll in diesem Beitrag eruiert werden, ob AbonnentInnenclubs ein probates Mittel der AbonnentInnenbindung darstellen und wenn ja, welche Parameter diese enthalten sollten. Hierfür werden zunächst die Erwartungen der LeserInnenschaft an jetzige und künftige Abo-Modelle eruiert. Es folgt eine kurze, theoretische Einführung in die Mechanismen der KundInnenbindung, die dann anhand eines Best-Practice Beispiels in ihrer praktischen Umsetzung geprüft werden sollen. In einem abschließenden Vergleich von fünf Zeitungsverlagen sollen deren bis dato eingesetzten LeserInnenclubmodelle analysiert und ein Ausblick auf künftige Bindungstrends gegeben werden.

"Dem WDR muss es gelingen, alle Generationen zu erreichen, und wir müssen dabei verstärkt auf junge Leute setzen." (Kölner Stadtanzeiger 2013). Dieses Ziel formuliert Tom Buhrow im Jahre 2013 bei seinem Amtsantritt als neuer Intendant des Westdeutschen Rundfunks. Er will den WDR durch den digitalen Wandel führen und den öffentlich-rechtlichen Informations - und Bildungsauftrag ins Digitale übersetzen. Das bedeutet: "Mehr Menschen auf mehr Ausspielwegen erreichen." 2014 gerät der Sender in einen tiefgreifenden Umbruch. Damals gibt Intendant Tom Buhrow bekannt, dass der WDR in der Zeit zwischen 2016 und 2021 insgesamt 500 Planstellen abbauen wird. Dabei gehe es um frei werdende Stellen, die nicht mehr nachbesetzt würden. Ab 2016 gebe es eine jährliche 100-Millionen-Euro-Lücke. Steigende Produktionskosten könnten durch den Rundfunkbeitrag, der seit Jahren konstant geblieben sei, nicht mehr aufgefangen werden. Gleichzeitig muss sich der WDR dem digitalen Wandel stellen - und dies inmitten eines Sparkurses mit weniger Personal, weniger Geld und steigenden Anforderungen an das Programm.

Das Innovationsmanagement von Medienorganisationen unterliegt derzeit erheblichen Veränderungen: Im veränderten Marktumfeld erweisen sich Flexibilität, schnelle Richtungswechsel und Anpassungsfähigkeit als zentral. Darauf muss auch die Medienmanagement-Forschung reagieren: Um die Agilität der gegenwärtigen Unternehmenspraxis valide zu erforschen, ist eine ebenso agile, adaptive Forschung gefordert. Zu diesem Zweck schlägt der Beitrag eine praxistheoretische Perspektive auf das Innovationsmanagement von Medienorganisationen vor. Empirische Forschungsdesigns, die aus einem solchen Zugriff resultieren, werden sowohl hinsichtlich ihrer methodischen Herausforderungen als auch ihres Forschungsprojektmanagements diskutiert. Der Beitrag greift außerdem neue Möglichkeitsräume des wissenschaftlichen Publizierens, des Universitätsmanagements sowie der Forschungsorganisation auf, die praxistheoretisch gegründete, empirische Innovationsforschung in der Medienwirtschaft einfordert.